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Liderança
Fazer o pós-mortem de um erro procurando quem errou, em vez de o que na situação permitiu o erro, ensina o time a esconder problema e não a evitá-lo
Pedro Toledo · 30 de outubro de 2026 · 3 min de leitura
Fazer o pós-mortem de um erro procurando quem errou, em vez de o que na situação permitiu o erro, ensina o time a esconder problema e não a evitá-lo — porque a pessoa que sabe que será apontada passa a relatar menos, mais tarde e com menos detalhe, e a organização perde justamente a informação de que precisava pra corrigir o processo. Por que apontar o responsável parecer a forma de cobrar, o que caracteriza uma análise sem culpa que ainda tem responsabilidade, e como perceber se o time já esconde falhas pra não ser culpado.
Procurar quem errou depois de uma falha costuma parecer a forma natural de cobrar responsabilidade. Perguntar quando foi a última vez que alguém trouxe um erro seu espontaneamente revela o que esse hábito ensinou ao time.
Fazer o pós-mortem de um erro procurando quem errou, em vez de o que na situação permitiu o erro, ensina o time a esconder problema e não a evitá-lo — porque quem sabe que será apontado relata menos, mais tarde e com menos detalhe.
Por que apontar o responsável parece a forma de cobrar
Identificar quem errou dá a sensação de ação e de justiça, e o erro parece ter uma causa simples. Na maioria das falhas, porém, a pessoa agiu dentro de um processo que permitia o erro, e trocá-la não muda o processo, de modo que a mesma falha tende a acontecer com outra pessoa.
O que caracteriza uma análise sem culpa que ainda tem responsabilidade
Uma análise eficaz reconstitui os fatos, as decisões e a informação que cada um tinha, identifica as condições que permitiram o erro e define correções com responsável e prazo. Isso tem relação direta com não admitir erro na frente do time e corroer mais confiança do que o erro em si — os dois casos apontam pro mesmo princípio de fundo: o jeito como o líder trata o erro define se o time o traz à luz ou o esconde, seja pela postura do próprio líder diante dos seus erros, seja pela forma como conduz a análise dos erros dos outros.
Sem culpa não é sem cobrança
A crítica comum é que a abordagem sem culpa tira a responsabilização. A resposta das fontes é que responsabilidade passa a significar tomar a iniciativa de corrigir, relatar cedo e implantar mudanças. O que se evita é punir a pessoa pelo erro que o sistema tornou possível, e não se trata de ignorar negligência real. As fontes consultadas são em boa parte blogs, e o livro de SRE do Google e o texto de Allspaw sobre o Etsy são os originais.
Como perceber se o time já esconde falhas
A forma prática é perguntar quando foi a última vez que alguém trouxe um erro seu espontaneamente. Se os problemas só chegam ao líder quando já viraram crise ou por terceiros, as pessoas estão avaliando que o risco de falar é maior que o de calar, e vale mudar o formato da próxima análise antes de cobrar mais transparência.
Um exemplo prático
Um gerente descobre que uma proposta foi enviada com preço errado e pergunta em reunião quem foi o responsável. Nas semanas seguintes, ninguém mais avisa sobre outros enganos. Depois, ele passa a reunir quem participou, a montar a linha do tempo, a perguntar o que no processo permitiu o erro e a criar uma conferência de preço antes do envio, e o time passa a avisar mais cedo quando algo dá errado.
O ponto central
Antes de perguntar quem errou, vale perguntar o que na situação permitiu o erro. A primeira pergunta ensina o time a se proteger; a segunda ensina a organização a não repetir a falha.
